STANDARTLAR VE ORGANİZASYONLAR

Ülkemizde standartlar

"Elde mevcut en eski belge "Kanuname-I İntisab-I Bursa" adını taşıyan Kadifelerin dokunmalarını düzenleyen 1502 tarihli yazılı kanunlardır.

Bu belgelerde dokunan kumaşların enleri, tel sayıları, sınıflandırılmaktadır. 4200 çözgü teli dokunan Atlas-I Şehri, Sultan Mehmet zamanında 600-700 tele düşürülmüş, 1502 tarihindeki kanunnameye göre de 3500 tel olarak dokunmaya başlanmıştır.

Bundan sonra da 1552'de Sultan Beyazıt Han tarafından Zirai Cedid ile 100 zira gelmesi gerektiğine işaret olunduğu görülmektedir.

25 Sefer 1034 (1924) tarihli belgede de Bursa kemahasının tel adedi ve boyası belirtilmektedir.

..Bu çalışmaların öncülüğünü İstanbul Ticaret Odası yapmış, ihraç mallarımızın standartlaştırılması için 13 Mart 1884 tarihinde Ticaret Nezaretine başvurarak önemli ihraç mallarımızda hile ve tağşişin önlenmesini istemiştir.

1929 ekonomik buhranından sonra 1705 sayılı "Ticarette Tağşişin Men'I ve İhracatın Mürakabe ve Korunması" ile ilgili kanun çıkarılmıştır. Bu kanuna 1936 yılında 3018 sayılı kanunla bazı ekler yapılarak kapsamı genişletilmiştir." (Pazarlama-Prof.Dr. Ömer Aşıcı-1979-1.Baskı-İzmir-İİBF- Memleketimizde Standardizasyon Çalışmalarının Tarihçesi -sayfa 251)

Tanımlar, amaçlar, yararlar:

En kısa tanımıyla standart, yapılması gerekeni bildiren bir yönerge, bir kural veya uygulamaya ilişkin bir belirlemedir.

Standardizasyonun, uygulandığı konudaki temel amaçları ise aşağıdaki gibidir:

1. Sadeleştirmek.
2. Bir örnekleştirmek.
3. Sınıf, derece, tür ve benzeri özellikleri tanımlayarak, ayırtedilmeyi sağlamak.
4. Bu özelliklerin karşılaştırılmasını mümkün kılacak analiz ve kontrol metodlarını belirtmek.

Standardizasyonun, uygulandığı konudaki sağladığı yararlar ise şöyle özetlenebilir:

1. Biçim ve kaliteyi sadeleştirerek (netleştirerek) üretimi kolaylaştırır.
2. Üretilen mallarda (istenmeyen) çeşitliliği en az sayıya indirir.
3. Malların tipik özelliklerini herkesin aynı anlamda kavramasını sağlar.
4. Tipik özelliklerin sınanması ve gerçekleştirilmesi için gerekli deneme metodlarını ortaya koyar.

Özetle; ölçmediğinizi kontrol edemeyiz. Ölçebilmek için ise standartlara gereksinimimiz vardır.

Standardizasyon düzeyleri:

REFA'ya göre standardizasyon düzeyleri dörde ayrılır :

1. Uluslararası standartlar (ISO,IEC…)
2. Bölgesel standartlar (CEN, CENELEC…)
3. Ulusal standartlar
3.1. Standart kurumları (DIN, NF…)
3.2. Birlikler, kurumlar (VDI, VDTUV…)
4. Geçerlilik alanı sınırlı olan standartlar (fabrika standartları..)

TSE'ye göre ise mevcut kalite sistemi standartlari kendi içlerinde üç grupta değerlendirilirler :

1. Açıklayıcı ve tavsiye niteliği taşıyan sistem standartları (ISO 9000, ISO 9004 vb.)

2. Uygulama zorunluluğu taşıyan sektörel sistem standartları (KTA 1401, ANSI/ASME NQA-1 vb.)

3. Farklı seçenekler sunan genel amaçlı kalite sistem standartları (ISO 9001-9003, AQAP 1-4-9 vb)

İçeriklerine göre standart türleri:

İçeriklerine göre standart türleri aşağıdaki gibidir :

Tarihçe

Standartların alt başlığındaki kalite standartlarının tarihsel geçmişine bakarsak;

1800'ler ustalıkta
1900-1940 muayenede
1940-1970 prosesin kontrolunda
1970-1980 prosesin tasarımında
1980… ürünün tasarımında.

Bu kronoloji içerisinde kalite güvence standartları aşağıdaki organizasyonları doğurmuştur:

1963 MIL-Q-9858 Askeri standart (ABD)
1968 AQAP 1-13 NATO
1970 10 CFR 50, App.B. Nükleer enerji (ABD)
1971 ANSI N 45.2 "
1973 ASME III NCA 4000 "
1978 IAEA 50-C-QA " (Uluslararası)
1978 ISO TC 85 SC 3 "
1978-79 CSA Z 299.1-4 Genel Amaçlı (Kanada)
1979 BS 5750 " (İngiltere)
1979 ANSI Z-1.15 " (ABD)
1987 ISO 9000 " (Uluslararası)
1988 EN 29000 " (EC)

Yukarıda görüldüğü gibi onbir çeşit standart ve bazılarının önemli kuruluşları bile olmasına rağmen, işletme organizasyonları hakkında bir standarda ulaşamıyoruz. Elimizde sadece gün be gün değişen organizasyon yapıları var.

Konuya (dün, bugün yarın) başlıkları altında, tipik işletme ve bilgi işlem organizasyonlarını inceleyerek devam edelim.

Dün-Tipik işletme organizasyonları

1880 dönemi Taylor sistemine göre üretim organizasyonu dört kademeye ayrılırdı:

1. Üretim servisi
1.1. Hazırlama bürosu
1.2. Düzenleme bürosu
2. İşletme servisi
3.Kontrol servisi
4.Hesap işleri servisi

Kalite güvence standartları açısından tarihe bakacak olursak;

1914'ten önceki teşkilat şekli:

1.Genel Müdür
1.1. Fabrika yöneticisi
1.1.1. İmalat yöneticisi
1.1.1.1. İmalat ustabaşı
1.1.1.2. İmalat ustabaşı
1.1.1.3. İmalat ustabaşı

1920-1940 yıllarındaki teşkilat şekli:

1.Genel Müdür
1.1. Fabrika yöneticisi
1.1.1. İmalat yöneticisi
1.1.2. Baş muayeneci
1.1.2.1. Muayene ustabaşı
1.1.2.2. Muayene ustabaşı
1.1.2.3. Muayene ustabaşı

1945-1955 yılarındaki teşkilat şekli

1.Genel Müdür
1.1. Fabrika yöneticisi
1.2. Kalite yöneticisi
1.1.1. Baş muayeneci
1.1.2. Ölçme
1.1.3. Baş muayeneci
1.1.4. Diğer hizmetler
1.1.5. Kalite kontrol mühendisliği

1955-1965 yılarındaki teşkilat şekli

1.Başkan
1.1. Pazarlama yöneticisi
1.2. İmalat yöneticisi
1.3. Kalite yöneticisi
1.3.1. Muayene yöneticisi
1.3.2. Güvenirlik yöneticisi
1.3.3. Kalite kontrol mühendisliği

Ustabaşı, muayeneci, kalite yöneticisi basamaklarıyla ilerleyen organizasyon, 1969 yıllarına gelindiğinde yaklaşık olarak aşağıdaki detaylı görünüme kavuşmuştur :

Bir imalat şirketinde işletme ve idari kademe teşkilatı:

1. Genel müdür
1.1. Araştırma
1.2. Endüstriyel münasebetler
1.3. Satınalma
1.4. Maliye ve muhasebe
1.5. Satış
1.6. İmalat veya işletme
1.6.1. Personel
1.6.2. Planlama
1.6.3. İstihsal
1.6.3.1. İmalat
1.6.3.2. Montaj
1.6.3.3. Hazırlama
1.6.3.4. Ambalajlama
1.6.4. Endüstriyel mühendislik
1.6.4.1. İstihsal kontrolu
1.6.4.2. Metod ve standartlar
1.6.4.3. Kalite kontrolu
1.6.5. Fabrika mühendislik ve bakımı
1.6.5.1. Mühendislik
1.6.5.2. Planlama
1.6.5.3. Elektrik
1.6.5.4. Makine
1.6.5.5. Atelye

1985'li yılların tipik bir organizasyonu ise aşağıdaki gibidir :

1.İşletme (organizasyon)
1.1. Satış
1.2. Personel İşleri
1.3. Mali işler
1.4. Üretim (organizasyon)
1.4.1.Geliştirme
1.4.2. Tedarik
1.4.3. Kalite kontrol
1.4.4. İmalat (organizasyon)

1.4.4.1. Parça imali
1.4.4.2. Montaj
1.4.4.3. İşletme içi taşımalar

Dikkat edilirse, üretim organizasyonunu etkilemesi kaçınılmaz olan çeşitli tali disiplinler (bioteknoloji, sinai psikoloji, sinai sosyoloji, ergonomi, yöneylem araştırması, prodüktivite mühendisliği, sistem mühendisliği vb.) burada söz konusu bile edilmemektedirler.

Ve anlaşıldığı üzere verdiğimiz organizasyon örnekleri standart değildir. Sektör, ülke, zaman, ekonomi vb. kriterlerle bu organizasyon görünümlerinin değişmesi kaçınılmazdır. Parametrelerin çokluğu yüzünden standart bir yapıya varılamaması, konu üzerinde en azından ortak kavramların oluşturulması gereksinimini doğurmuştur.

Kavramların oluşturulması açısından yapılan çalışmalardan bir örnekle (REFA) devam edelim.

Temel düzeyde organizasyon sistemleri dörde ayrılır :

Örnek:

Parametrelere göre değişkenlik göstermesi çok olası olan 'yürütme sistemi'ni ele almazsak, daha standart bir yapıda olan ilk üç sistemin kapsamı aşağıdaki gibidir

İşletme organizasyonunu görevleri :

1. Planlama (gelecek)
1.1. Hedef planlama
1.1.1. Ekonomik hedefleri planlama
1.1.2. İnsancıl hedefleri planlama
1.1.3. Örgütsel hedefleri planlama
1.2. Akış planlama
1.2.1.Görevlerin sırasını planlama
1.2.2. Görevleri planlama
1.3. Kaynak planlama
1.3.1. Kapasite planlama
1.3.1.1. Personel
1.3.1.2. Üretim araçları
1.3.2. Malzeme planlama
1.3.3. Bilgi planlama
1.3.4. Enerji planlama
1.3.5. Sermaye planlama

2. Düzenleme
2.1. Ürünler
2.1.1. Gruplar
2.1.2. Parçalar
2.1.3. Hammaddeler
2.2. İş sistemleri
2.2.1. İş sistemleri
2.2.1.1. İş yeri
2.2.1.1.1. Binalar
2.2.1.1.2. Donatım
2.2.1.1.3. Dış tesisler
2.2.1.2. Üretim araçları
2.2.1.2.1. Tesisler
2.2.1.2.2. Makinalar
2.2.1.2.3. Düzenekler
2.2.1.2.4. Takımlar
2.2.1.2.5. Ölçme ve kontrol araçları
2.2.1.2.6. Taşınım araçları
2.2.1.3. Organizasyon araçları
2.2.1.3.1. Manuel organizasyon araçları
2.2.1.3.2. Makinalı organizasyon araçları
2.3. Görevler
2.4. Akışlar
2.4.1. İş akışı
2.4.2. Malzeme akışı
2.4.3. Bilgi akışı

3. Yöneltme
3.1. Görevin gerçekleşmesini yönerme
3.1.1. Program ve sipariş oluşturma
3.1.2. Gereksinimi saptama
3.1.3. Varolanları belirleme
3.1.4. Tedarik etme
3.1.5. Terminleri belirleme ve kapasiteyi yükleme
3.1.6. Çalışma dokümanları hazırlama
3.1.7. Kaynakları hazır etme
3.1.8. Görevin gerçekleştirilmesini başlatma
3.2. Görevin gerçekleşmesini izleme (geçmiş ve şimdi)
3.2.1. Gerçek verileri saptama
3.2.2. Gerçek verilerle öngörülenleri karşılaştırma
3.2.3. Gerçekle öngörülen arasındaki sapmayı değerlendirme
3.3. Görevin gerçekleşmesini sağlama (şimdi ve gelecek)
3.3.1. Aksama nedenini bulma
3.3.2. Görevin gerçekleştirilmesine müdahale etme
3.3.3. Planı değiştirme

Kavramların belirlenmesinden sonra sıra, işlevlerle bölümlerin eşleştirilmesine gelmektedir. Her türlü değişkenliğe göğüs gerebilecek basit ve tipik bir organizasyon yapısını (lojistik ağırlıklı) aşağıdaki şemada artık görebiliyoruz:



Son aşamada ise işlevlere fiziksel bir esneklik kazandırmak gerekmektedir. Bunun için önerilen alternatifleri, avantajları ve dezavantajlarıyla beraber inceleyelim :

Tek hat ilkesi


Avantajları: emir alınacak mercilerin ve yetki alanlarının açık bir şekilde belirlenmiş ve organizasyonun açık seçik olmasıdır.
Dezavantajları: iletişim ve hizmet yollarının uzunluğu, ara mercilerin kapasite açısından çok fazla yüklenmesi ve organizasyonun belirli ölçüde katılığı ve yavaşlığıdır.

Çok hat ilkesi (fonksiyonel organizasyon)

Avantajları: Elemanların büyük çapta uzmanlaştırılması, ve ayrı yetkisel sıra düzeyindeki iletişimin desteklenmesidir.
Dezavantajları: İlgili mercilere önemli miktarda bilginin ulaşamaması da söz konusu olabilir.

Kurmaylı hat ilkesi
Yönetim kurmayı

Merkezi kurmay birimi

Çeşitli düzeylerde yönetim kurmayları

Kurmay sıra düzeni

Tipik bilgi işlem organizasyonları

En basit anlamda yapılmış Bilgi İşlem Organizasyonları'ndan başlayıp, daha kompleks yapılara doğru ilerleyelim. Sırada 1988'lerin tanımları var :

Veri değerlendirme bölümü organizasyon şeması:

1. Veri değerlendirme bölümü müdürü
1.1. Sistemler müdür yardımcısı
1.1.1. Sistem analizi
1.1.1.1. Sistem analist
1.2. Programlama müdür yardımcısı
1.2.1.Programcılar şefi
1.2.1.1. Programcı
1.3. İşletim müdür yardımcısı
1.3.1. Operatörler şefi
1.3.1.1. Operatör
1.3.2. Veri hazırlama şefi
1.3.2.1. Veri kayıt operatörleri
1.3.3. Veri kontrol şefi
1.3.3.1. Kontrolör

Yönetim hizmetleri bölümü kuruluş şeması

1. Veri tabanı müdür yardımcısı
2. Sistem geliştirme müdür yardımcısı
2.1. Programlama şefi
2.2. Uygulama geliştirme ve proje grubu
2.2.1. Analist ve uygulama programcıları
3. Destek hizmetleri müdür yardımcısı
3.1.Uygulama bakım ve denetleme
3.2. Yazılım değerlendirme ve bakımı
3.3. Donanım değerlendirme
4. Şirket planlama müdür yardımcısı
5.Kuruluş ve yöntem müdür yardımcısı
6. Eğitim ve standartlar müdür yardımcısı
7. Yöneylem araştırma müdür yardımcısı
8. Bilgisayar işletim müdür yardımcısı

1990 yılındaki Türkiye Bilişim Derneği Bilişim Yüksek Konseyi'nin, Organizasyon ve İş Tanımları ise üçe ayrılıyor:

A.Küçük boy bilgi işlem birimlerinde görevlerin işlevsel dağılımı

1.İdari destek
(Planlama, güvenlik, mali yönetim, personel yönetimi, idari işlemler, arşiv, kitaplık, standartlar)
2.Sistem geliştirme
(Sistem çözümleme, tasarım, uygulama programları, sistem sınama, bakım, kuruluş sonrası verim değerlendiröe, kullanıcı eğitimi, desteği) 3.Sistem programlama
(Sistem programlama, teknik yardım, uzaktan işletim yönetimi, veri tabanı yönetimi, ağ tasarlama, sistem değerlendirme)
4.İşletim
(Bilgisayar işletimi, ağ işletimi, zamanlama ve denetim)

B.Orta boy bilgi işlem birimlerinde görevlerin işlevsel dağılımı.

1.İdari destek
(Planlama, güvenlik, mali yönetim, personel yönetimi, idari işlemler, arşiv, kitaplık)
2.Sistem geliştirme
2.1. Sistem çözümleme
2.2. Sistem tasarımı
2.3. Uygulama programlama
(Sistem çözümleme, tasarım, uygulama programları, sistem sınama, bakım, kuruluş sonrası verim değerlendirme)
3.Uç kullanıcı hizmetleri
(Eğitim, kullanıcı desteği)
4.İşletim
4.1.Bilgisayar işletmeni
4.2.Ağ işletmeni
4.3.Veri hazırlama
(Zamanlama ve denetim, donanım kullanımı, ağ işletimi)
5.Teknik destek
5.1.Sistem programlama
5.2.Ağ tasarlama
5.3.Standartlar ve yöntemler
5.4.Sistem değerlendirme
(Standartlar, teknik yardım, sistem programları, uzaktan işlem
yönetimi, sistem değerlendirme)
6.Veri tabanı yönetimi
6.1. Veri tabanı yapısı
6.2. Koruma
6.3. Kullanım standartları

C.Büyük boy bilgi işlem birimlerinde görevlerin işlevsel dağılımı (dar yönetici anlayışına göre).

1.Teknik grup
1.1.Sistem geliştirme
1.1.1. Sistem çözümleme ve tasarım
1.1.1.1.Sistem çözümleme
1.1.1.2.Sistem tasarımı
1.1.2. Programlama
1.1.2.1. Uygulama programlama
1.1.2.2. Programlama bakımı
1.1.3. Proje planlama ve denetimi
1.2. Teknik destek
1.2.1. Sistem programlama
1.2.1.1. İşletim sistemleri
1.2.1.2. Ağ sistemleri
1.2.1.3. Veri tabanı yönetimi
1.2.1.4. Uç kullanıcı hizmetleri
1.2.2. Standartlar ve yöntemler
1.2.2.1. Standartlar
1.2.2.1. Kitaplık ve arşiv
1.2.3. Sistem değerlendirme
1.2.3.1. Sistem değerlendirme
1 .2.3.2. Sistem yapısı
2. İşletim grubu
2.1. İşletim denetimi
2.2. Veri hazırlama
2.3. Donanım işletimi
3. Yönetim desteği
3.1.Planlama ve denetim
3.2.Güvenlik
3.3. Personel ve iç eğitim
3.4. Mali yönetim
3.5. İdari hizmetler

Farklı bürokratik ve fonksiyonel ortamlara güzel bir örnek olan 1996 yılı Ziraat Bankası'nın Bilişim Personeli Yönetmeliği'ne detaylı olarak bakalım :

Ünvan, Görev, Yetki ve Sorumluluk

Ünvan Sırası
Madde 13 - Bilişim personelinin ünvan sırası, müdür yardımcısı, çözümleyici, programcı, çözümleyici yardımcısı, programcı yardımcısı ve bilgisayar işletmen şeklindedir.

Bağlı Bulunduğu Makam
Madde 14 - Bilşim personeli, bulunduğu birim, bölge veya şube müdürü ile varsa bir üst ünvanlı bilişim personeline, üst ünvanlı personelin bulunmaması halinde müdürün belirleyeceği müdür yardımcısına veya muhasebeciye bağlı olarak görev yapar.

Görevler
Madde 15 - Bilişim personeli, esas itibarıyla bilgisayar ile ilgili işlemlerin yapılmasında yetkili ve sorumludur. Ancak bu personel, kendilerine verilenünvan ve yetki çerçevesinde bankacılık konularında da yetişmeleri amacıyla mesleki alanı dışındaki işlerde de görevlendirilebilirler.

a) Çözümleyicinin görevleri
- Bağlı bulunduğu makamca verilen görevleri yapmak, yaptırmak, değerlendirmek, uygulanmasını sağlamak ve maiyetindeki çözümleyici yardımcılarına direktif vermek, yetişmelerini sağlamak,
- Sistem çözümleme konularında bilgi toplamak,
- İş akışı ile ilgili belgeleri, kütükleri ve raporları incelemek,
- Yürürlükteki işlemleri belge haline dönüştürmek, sisteme düzeltmeler getirmek ve bilgisayar uygulamalarını belirlemek,
- Maliyet istatistikleri çıkarmak, rapor yazmak, metod geliştirmek ve gelecekteki iş yükünü istatistiksel olarak saptamak,
- Sayışımla ilgili denetim süreçlerini geliştirmek, bilgi akışını gösteren akış çizelgelerini hazırlamak ve bilgisayarda işlenecek veri kütükleri düzenlemek, uygulanacak denetimi hazırlamak,
- Veri kütük desenleri tasarlamak.

b) Programcının görevleri
- Bağlı olduğu makamca verilecek görevleri yapmak, yaptırmak, değerlendirmek, uygulanmasını sağlamak ve maiyetindeki programcı yardımcılarına direktif vermek, yetişmelerini sağlamak,
- Programları belgelemek, tasarlamak,
- Deneme verisi hazırlamak, program denemeleri düzenlemek,
- Programların çalıştırılmasını incelemek, dönüştürülmesini yapmak, en uygun donanımı belirlemek,
- Programları kullananlar ile bilgisayar işletmenlerini eğitmek ve gerekli eğitim malzemelerini hazırlamak,
- Uygun alt sistemleri seçmek,
- Deneme sonuçlarını incelemek, işletim konumtalrını hazırlamak, veri akışında uygulanacak denetimi tasarlamak, veri kodlamasını yapmak, veri kütükleri düzenlemek, makina zamanı gereksinimini hesap etmek, projeler için gerekli bilgisayar sarf malzemelerini belirlemektir.

c) Çözümleyici Yardımcısının görevleri
Çözümleyicilikle ilgili (a) bendinde sayılan görevlerin yapılmasında çözümleyicilere yardımcı olmak.

d) Programcı Yardımcısının görevleri
Programcılarla lgili (b) bendinde sayılan görevlerin yapılmasında programcılara yardımcı olmak.

e) Bilgisayar İşletmeninin görevleri

1) Bilgisayar kullanımı ile ilgili olarak:
- Bilgisayarı ve çevre donanımını çalışacak programlara göre ayarlamak,
- Programla ilgili veri ve kütüklerin bilgisayar odasındaki düzenlemelerini yapmak,
- Çevre donanımına gerekli form, kart ve kütükleri hazırlamak,
- Bilgisayarı çalıştırmak, işletim konularında yazılanları uygulamak,
- Zaman ve donanım kullanımı ile ilgili kayıtları tutmak,
- Donanım arızalarını ve hatalı çalışan programları ilgililere bildirmek,
- Konsol klavyesini kullanmak,
- İşletimde meydana gelen kesintilerin nedenlerini bulmak,
- Yazıcıyı hazırlamak, kütükleri yüklemek,
- Yapılan işlere ait günlük raporları hazırlamak,
- Sistemin açılışına nezaret etmek,
- Sistemin günlük operatör bakımlarını yapmak.

2) Veri hazırlama ile ilgili olarak:
- Belirli formlar üzerindeki bilginin, bilgisayar manyetik ortamına aktarılmasını sağlamak,
- Sistemlere alınması kararlaştırılan işlerin niteliklerini inceleyerek iş yoğunluğunu ve makina zamanını hesaplamak,
- İşleri sisteme uygulayarak sonuçlarının alınmasını sağlamak,
- Sisteme uygulanan işlere ait programların iyileştirilmesi üzerinde çalışmak, gerekirse formlarda değişiklik önerisinde bulunmak,
- Hazırlanan yeni iş projelerini alarak sistemde programını hazırlamak,
- Donanımın temiz ve işler durumda kalmasını sağlayacak önlemleri almak, arızalardan ve zamanında yapılması gereken bakım ve onarımdan firmaya duyurumda bulunmak üzere amirlerini haberdar etmek,
- Şubelerimizden gelen manyetik ortamdaki bilgileri, bilgisayar işlemlerine hazırlayarak yüklemek.

3) Kontrol işleri ile ilgili olarak:
- Mizanların, bilgisayardan alınan mizan hata listelerine göre borç, alacak ve bakiye sütunlarının yatay ve dikey kontrollerini yaparak düzeltmek, kodlamalarını hazırlayarak bilgisayara vermek,
- Raporlama ve gelir masraf cetvellerinin, bilgisayardan alınan hata listelerine göre ve mizan rakamları esas kabul edilerek, yine yatay ve dikey kontrolleri ile tablo kontrolleri yapmak, kodlamalarını hazırlayarak bilgisayara vermek,
- Şubeler Cari Hesabı (TP-YP) ekstrelerinin, bilgisayardan alınan hata listelerine göre ve mizan rakamları esas kabul edilerek işlemlerin toplamlarının ve diğer unsurlarının kontrolünü yapmak, kodlamalarını hazırlayara bilgisayara vermek,
- Bilgisayardan alınan diğer işlerin, mevzuatına ve ilgili hata listelerine göre kontrol ve tashihlerini yapmak, kodlamalarını hazırlayarak bilgisayara vermek,
- Kontrol ve kodlama işlerine, hatasız sonuca ulaşılıncaya kadar devam etmek,
- Bu çalışmalar sırasında işin gereğine göre en seri şekilde şubelerle haberleşmeye geçerek, alınan cevaplara göre düzeltmeyi yapmak,
- Kontrol ve düzeltme işlerinde kullanılan formların tesbiti, tedariki ve yeterli stokların bulundurulması hususunda amirlerini haberdar etmek.

4) Ağ (network) ile ilgili olarak:
- Şube bilgisayarlarının ve diğer merkezi sistemlerimizin bağlı olduğu ağı denetlemek,
- Ağ denetim yazılım ve donanımlarını kullanarak sorunların nedenlerini saptamak, ulaşılamayan noktalardaki arızaların nedenlerini araştırmak, (Sistem arızası, modem arızası, PTT arızası vb.) nedenine karar verdikten sonra arızanın giderilmesi için gerekli çalışmaları başlatmak,
- Arıza giderilene kadar gerekli tatbikat ve denetimi yapmak, arıza kayıtlarını oluşturmak, gerekli raporları alarak dosyalamak,
- Sorunları önleyici ya da çözücü işlemleri yapmak ve ağın çalışmasını sağlamak,
- Sorunları tanımlamak için işletimi gözleyerek performansı incelemek, bilgi ve yetkisi dahilinde gerektiğinde düzeltici işlemleri başlatmak,
- Ağ yazılımından gelen mesajları inceleyerek gereken işlemleri yapmak.

Sorumluluk

Madde 16 - Bilişim personeli, kendisine bu yönetmelikte verilen görevleri düzenli ve zamanında yapmakla yükümlü olup aksine
davranışlardan sorumludur.

Bugün

Tipik işletme ve bilgi işlem organizasyonlarını kısaca inceledikten sonra günümüzde hızlı değişim süreci içerisindeki organizasyonların yeni görünümlerini incelememiz gerekiyor. Önce organizasyonları etkileyen yönetim kavramları açısından, nereden nereye gelindiğini anlatan, önemli bir yazıyı ele alalım.

"Önce sistemlerle yönetim dedik. Yani sistemlerle yönetim deyince bütünü görmek, parçacı yaklaşım yerine, olayların bir noktasına bakmak yerine, olayın bütününü görmek istedik.

Stratejik görüş akımı dedik. Stratejik görüş akımı plancılığın yerine deneyciliği koyuyor: Stratejik planlamanın getirdiği ağır bürokrasi, bizi esnek davranmaktan alıkoymaktdır. Öyle çabalar içinde olmalıyız ki, planlamanın yerine daha çok deneyciliği koymalıyız. Yani bugün bizim karşımızda o ağır aksak giden büyük fil yok. File ateş etmek istersek, uzun namlulu tüfeğimizi alırız. Rahat rahat hazır oluruz. Nişsan alırız, ateş ederiz. Ama bugün karşımızda bir yaban kazı var. Bugün karşımızda atmaca var. O zaman o kadar hızlı hareket etmek zorundayız ki bunu vurabilmek için nişan almaya bile vaktimiz yok. O zaman plancılığın yerine deneyciliği koymak zorundayız.

Bir diğer yaklaşım da, insan kaynakları yaklaşımı. Yani bugün insana verilen önemden dolayı apayrı bir ekol olarak insan kaynakları yaklaşımı diye bir yaklaşımın doğduğunu görüyoruz. Burada neler var? Birincisi meslek uzmanlığı yerine şirket uzmanlığı geçiyor. Yani artık uzmanlık yok. Bu yaklaşıma göre bireyler belli bir konuda uzmanlık sahibi değil, birden fazla uzmanlık, yani çeşitlendirilmiş bir beceriye sahip olmak istiyorlar. Eskiden futbolda bir uzman sağbek vardı. Beşiktaşlı uzman sağbek Bahattin hiç bir zaman kendi bölgesinden ayrılmazdı. Galatasaraylı Candemir ayrılır mıydı? Ayrılmazdı. Ama şimdi öyle mi? Şimdi bakıyorsunuz, Recep sağ taraftan kalkıyor, sol açığa kadar gidiyor. Yani bir çok becerisini bir arada kullanıyor. Çeşitlendirilmiş bir beceriler zincirine sahip. Ben sanayideki kalıpçılara benzetiyorum bunu. Yalnızca tormayı, frezeyi, planyayı bilen değil, bütün bunları bilebilen jokerler.

Tabi kalite odaklı yaklaşımlar da var. Toplam kalitenin bize getirdiği önemli noktalardan bir tanesi de şu: Kontrolün kalkmış olması. Bu kontrol yalnız ürünün kalitesindeki kontrol değil, yönetimdeki kontrolün kalkması, yani kontrolsüz bir yönetim. Yöneticilik yapmayan bir yönetici, insanları denetlemeyen sistemler dediğimiz zaman bunun temelinde toplam kalitenin kültürü var.

Hizmet sektörünün yaygın olduğu ülkelerde hizmet yönetimi akımı karşımıza çıkıyor.

Çok önemli bir diğer akım, projelerle yönetim akımı. Projelerle yönetim akımı, bizim hiyerarşimizi, iş bölümümüzü de yok eden bir akım. Her işi proje haline dönüştüreceğiz. Projeler etrafında çalışma takımları, ekipler kuracağız. Bunun için hiyerarşiyi ortadan kaldırmak zorundayız. Bunun için de iş bölümünü ortadan kaldırmak zorundayız. Yani düzenli bir bürokrasi ve organizasyon yerine, biraz karmaşa yani adokrasi diyorlar. Yönetici de artık hiyerarşide üstteki kişi, emreden hatta yön gösteren, bir işin yapılmasını sağlayan bir "tırtçı" değil, yani işi yaptırtan değil, yardım eden ve destek olan kişi; antrenör, koç, geliştiren, öğrenmeyi öğreten kişilerin öğrenme kapasitesini geliştiren, onları yetiştiren bir kimlik, farklı bir kimlik.

Bir başka akım da, değerlerle yönetim akımı, yani kültür. Buradaki temel düşünce de şu: Organizasyonu bir arada tutan güç, kurallar değildir. Kurallarla organizasyonu bir arada tutamazsınız. Tıpkı sertifikalarla tutamayacağınız gibi. Organizasyonu bir arada tutan güç, ancak sahip olunan ortak değerlerdir. Topluluk ya da gruplar ortak değerler üretebilme gücüne sahipsa onu bir arada tutabilirsiniz.

Herşeyin belirsiz olduğu, değişmenin ve krizin normal kabul edildiği bir ortamda yaşıyoruz.

Demin sözünü ettiğimiz bütün bu yaklaşımları, ufukun biraz daha ötesine giderek bir çarede birleştiklerini görüyoruz. O da değişimle baş etmek için yapabileceğimiz tek şey, değişmek. Kazanmamız gereken en önemli beceri değişme becerisi. Yani yaşamak istiyorsak gerek yapı, gerek insan becerileri, gerek sahip olduğumuz tüm değerlerle her an değişebilecek bir beceriye sahip olabilmeliyiz. Burada da yeni bir değişim teorisiyle karşı karşıya kalıyoruz ki, bunun adına da yönetim bilimciler KAOS yönetimi yahut bilinmeyenin yönetimi diyorlar." (Prof.Dr. Haluk Erkut-Çalışma Hayatında 21. Yüzyılın Yeni Ufukları - Mess 1995)

Ardından şekillenen organizasyon yapılarının geleneksel ve yeni durumlarını karşılaştıralım :

Değişimi, bugün varılan noktayı, yönetimsel ve örgütsel olarak inceledikten sonra detaylara inelim ve fizik görünümlerini ele alalım.

1970'li yıllarda şirketlerde 'multidivisional form' dediğimiz piyasaya yönelik kar amaçlı organizasyon yapılarının, 1980'lerden sonra aynı zamanda fonksiyona yönelik organizasyon yapılarına dönüştüğünü görüyoruz.

Örnek olarak standartların dışında olan, daha doğrusu kendi sektöründe en büyük şirket standardı da diyebileceğimiz, SIEMENS'in (Bölümsel Organizasyon) organizasyonunu ele alalım . Bu organizasyonun, değişimle mücadele edebilmek için pragmatik bir anlayışla kurulduğunu rahatlıkla düşünebiliriz.

Bölümsel organizasyonlar

1. Yönetim Kurulu
1.1.Merkezi alanlar
1.2. İşletme alanları
1.2.1. Yapı elemanları
1.2.2. Bilgi işlem tekniği
1.2.3. Enerji ve otomasyon tekniği
1.2.4. Tesisat tekniği
1.2.5. Tıp tekniği
1.2.6. Haberleşme tekniği
2. Yönetim bürosu
3. Berlin merkez yönetimi
4. Sözleşme ve patent bölümü
5. Enformasyon merkezi

Avantajları: Her bir bölümün nesnel ve işlevsel hedefleri, kuruluşun üst hedeflerinden doğrudan doğruya türetilerek açıkça ortaya konulabilir. Çeşitli bölümler arasındaki uğraş çakışmalarının azlığı nedeniyle yatay koordinasyon gereksinmesi pek fazla değildir.

Dezavantajları:Bölümlerin ayrı sonuç hesapları ve mali kaynakların dağılımında karşılaşılması olası rekabet nedenleriyle bütçe, muhasebeleştirme fiyatları vb. kapsayan külfetli bir kuruluş planlama sisteminin yerleştirilmesi gerekir. Bunun dışında bölümlerin, ana kuruluşun tümünü kapsayan genel görüşlerinin ihmal
edilmesine yol açabilecek ölçüde özerkleşmeleri tehlikesi de olasıdır.

Değişim yönetiminin bir ürünü olan ve yukarıda bahsedilen Projelerle Yönetim Organizasyonlarına da örnekler vermemiz gerekiyor. Bu başlık altında genellikle Bilgi İşlem projelerine yönelik organizasyonları ele alacağız. İleride değineceğimiz Süreç Yönetimi Altında Proje Temelli Organizasyonlar başlığı altında ise işletme bazında proje organizasyonlarını anlatacağız.

Projelerle yönetim organizasyonları

Projeye bağlı olarak en basit organizasyon yapılarından bir örnek :

Proje grubu şeması

1. Sistem geliştirme müdür yardımcısı
1.1. Proje lideri (her proje için ayrı)
1.1.1. Analistler
1.1.1.1. Programcılar (sürekli görev)
1.1.1.1.1. Kullanıcılar (geçici görev)

ya da;

Proje grubu şeması

1. Veri değerlendirme müdür yardımcısı
1.1. Proje lideri (dağıtım)
1.1.1. Daimi analistler
1.2. Proje lideri (mali)
1.2.1. Daimi analistler
1.3. Proje lideri (üretim)
1.2.1. Daimi analistler
1.4. Teknik destek lideri
1.4.1. Analistler ve programcılar
1.4.2. Yazılım program.
1.5. İşletim lideri

IBM'in proje takımı kavramını irdelersek;

Project Team:

1.Project Manager
2.Project Leader
3.Problem Domain Expert
4.Requirement Analyst
5.System Architect
6.Technology Specialist
7.Programmer

Hiyerarşik olmayan ve sadece fonksiyonları tanımlayan bir örnek olarak SAP'nin modelini ele alabiliriz :

Proje sahaları (project areas)

. Project management
. Quality assurance
. Business process
. Technical implementation
. Training and documentation
. Production support

Proje rolleri (project roles)

. Steering committee member
. Project sponsor
. Project manager
. Quality auditor
. Application consultant
. Business process team lead
. Business process team member
. Business process owner
. Power user
. Documentation developper
. Trainer
. Help desk provider
. Technical team lead
. Abap/4 developper
. Layout developper
. System administrator
. Database administrator
. Network administrator
. Operating system administrator
. Authorization administrator
. Technical consultant

Tekrar SAP'den, yine projeye bağlı fakat daha alt seviyedeki organizasyonları görelim:

Sap Project Team Organization

1. Steering committee/project sponsor
1.1. Project manager / SAP project manager
1.1.1. Project engineer / administration
1.1.2. Technical team lead
1.1.3. Change management team
1.1.4. Process team lead (FI)
1.1.5. Process team lead (SD)
1.1.6. Process team lead (MM)
1.1.7. Process team lead (PP)
1.1.8.…

Process and Functıonal Team Organization - FI

1. Project manager
1.1. Process team lead
1.1.1. Asset management
1.1.1.1. Functional team member
1.1.1.2. Extended team member
1.1.1.3. End user documentation support
1.1.1.4. End user training and development
1.1.2. General ledger
1.1.1.1. Functional team member
1.1.1.2. Extended team member
1.1.1.3. End user documentation support
1.1.1.4. End user training and development
1.1.3. Credit management
1.1.1.1. Functional team member
1.1.1.2. Extended team member
1.1.1.3. End user documentation support
1.1.1.4. End user training and development
1.1.4. …

SAP'nin hiyerarşik düzlemdeki proje organizasyon yapıları ise üçe ayrılıyor:

Sap technical team organization - low complexity

1. Project manager
1.1. Functional team lead(s)
1.2. Technical team lead
1.2.1. ABAP developper / forms-sapscript developper / cros application developper
1.2.2. SAP system administrator / SAP security administrator
1.2.3. Database administrator
1.2.4. Network administrator / Operating system administrator

Sap technical team organization - medıum complexity

1. Project manager
1.1. Functional team lead(s)
1.2. Technical team lead
1.2.1. ABAP developper / forms-sapscript developper
1.2.2. ABAP developper / cros application developper
1.2.3. SAP system administrator / SAP security administrator
1.2.4. Database administrator
1.2.5. Operating system administrator
1.2.6. Network administrator

Sap technical team organization - high complexity

1. Project manager
1.1. Functional team lead(s) (1.1.) and Technical team lead (1.2.)
1.1.1. FI abap developer
1.1.2. Logistics abap developer
1.1.3. HR abap developer
1.2. Technical team lead
1.2.1. Cros application developper
1.2.2. Forms-sapscript developper
1.2.3. SAP system administrator
1.2.4. SAP security administrator
1.2.5. Database administrator
1.2.6. Operating system administrator
1.2.7. Network administrator

Süreç yönetimi altında proje temelli organizasyonlar

Öncelikle süreç yönetimini tanımaya çalışalım.
İş bir bütündür, uzmanlıklara ya da düzeylere göre dizayn edilmemiştir.
İş belli gereksinimlerin karşılanması amacıyla bir araya gelen, birbirini izleyen faaliyetler bütünüdür.
İş gereksinimler yönünde doğal olarak ilerlemelidir. Hiyerarşi ve işbölümü bu doğal akışı yavaşlatır. Süreçleri hiyerarşinin ve iş bölümünün engellerinden kurtarmak gerekir. Süreç yönetiminde bu temel anlayış ile süreçler esas alınarak yapılanma gerçekleştirilir.

Gerek süreç organizasyon yapısında, gerekse klasik yapılanmalarda bir organizasyonel noktanın iki boyutundan söz edebiliriz:

Organizasyonel alan (Ticaret bölümü; tedarik süreci)
Organizasyonel düzey (Ticaret müdürü, şefi; tedarik süreci sahibi, stok kontrol alt süreci sahibi).

Süreç yönetimi beraberinde katılımcı stratejik yönetimi getirir.Katılımcı stratejik yönetimin unsurları ise aşağıdaki gibidir:

*Takım çalışması
*Doğal ve açık iletişim imkanı
*İnsan öncelikli yaklaşım
*Sürekli geliştirme, iyileştirme, yenilikçilik
*Girişimci anlayış (kendiliğinden harekete geçme)
*Durumsallık ve esneklik
*Stratejik görüş ve stratejiye dayalı performans anlayışı
*Proses odaklı çalışma
*Proje yönlü çalışma

Süreç yönetimi kapsamında, değişim mühendisliğinin uygulandığı iş süreçlerinde görülen ortak özelliklerden bazılarını belirtelim:

*Pek çok iş, bir tek iş halinde birleştirilir.
*Kararları elemanlar verir.
*Sürecin içindeki adımlar doğal bir sıra içinde gerçekleştirilir.
*Süreçlerin pek çok versiyonu vardır.
*İş en mantıklı yerde gerçekleştirilir.
*Kontrol ve denetimler azaltılır.
*Mutabakat en aza indirilmiştir.
*Tek temas noktasını bir vaka yöneticisi oluşturur.
*Ademi merkeziyetçi işler yaygınlaşmaktadır.

Sonuç olarak bugün;

Şirketlerin işlerini Adam Smith'in işbölümü ilkelerine göre organize etmelerine artık gerek yoktur. Günümüzün müşteri, rekabet ve değişim dünyasında görev odaklı işler çağdışı kalmaktadır. Şirketler işi, süreç çevresinde organize etmek zorundalar.

Matris ve ekibe yönelik organizasyonlar:
Ürün yönetimli matris organizasyon (satış organizasyonları ağırlıklı)


Proje yönetimli matris organizasyon

Matris organizasyonun avantajları: Organizasyonun esnekliği, özel bilgilerin daha   iyi kullanımı, ve sorun çözümleme süreçlerine personelin daha kolayca katılabilmesi mümkündür.

Dezavantajları: Bölüm hedefleri ile kuruluş hedeflerinin uyumunu sağlamak önemlidir. Proje yöneticilerinin, projenin tamamlanmasından sonra tekrar işlev alanlarına geri dönmeleri de sorun yaratmaktadır.

Ekibe yönelik organizasyon

Avantajları: Sadece proje sayısı kadar ekip varolabilir. Ekip üyeleri yalnız mesleki ilgileri gerektirdiği takdirde görevlendirilirler.

Dezavantajları: Çok fazla ekip oluşması, merci kararlarının bu kurullara aktarıldığını gösteren bir alarm sinyali olarak değerlendirilebilir.

Süreçlere ve şirketlere örnekler

TSE'nin kalite güvencesi el kitabında süreçlere verilen örnekler aşağıdaki gibidir:

pazar -
pazar araştırması -
tasarım -
mühendislik -
üretim -
muayene -
satış -
müşteri şikayetleri.

Kalite çevrimi süreçlerinden ise şöyle bahsedilmektedir:
Planlama aşaması
Pazarlama ve pazar araştırması
Tasarım, mamul ve geliştirme
Proses planlama ve geliştirme

Gerçekleştirme aşaması
Satınalma
Üretim
Muayeneler & testler
Ambalajlama ve depolama
Satış ve dağıtım

Kullanım aşaması
Montaj ve devreye alma
Teknik destek ve bakım
Kullanım süresi sonunda devreden çıkarma

Şirketlerin sektörel ve iç dinamikleri, onların farklı tarihsel bir gelişim süreci içerisinde farklı iş süreçlerini uygulamalarını getirebilir.

Örnekler:

Şirket 1:

1. yıl Kalite kontrol, kalite güvence ve ISO 9000
3. yıl İyileştirme proje ekipleri, özdeğerlendirme, ve tedarikçi zinciri yönetimi
5. yıl Süreç bazlı yalın yönetim, müşteri ve kalite odaklı stratejik yönetim anlayışı

Şirket 3:

1. planlama süreçleri
2. ar-ge süreçleri
3. tasarım süreçleri
4. assembly süreçleri
5. pazarlama süreci
6. bütçe yapımı süreci
7. iç denetim süreci
8. insan kaynağı nitelik geliştirme süreci
9. yani işe alınacaklar için (partnershıp) süreci
10. değişim yönetimi süreci
11. süreç tanımları süreci
12. iş grupları oluşturma ve süreçlere tahsis süreci
13. ortak kavramlar tabanı oluşturma süreci
14. prosedür oluşturma ve revizyonu süreci
15. öz-güdüleme süreci
16. şirket çalışanlarının öz güvenlerini geliştirme süreci
17. çalışma iklimi geliştirme süreci

Şirket 4:

1.Müşteri hizmetleri süreci
2.Ürün geliştirme süreci
3.Hizmet sağlama süreci
4.Hizmet güvencesi süreci

Şirket 5: (süreç haritası)

Müşteri iletişimi èPazar (kavram-geliştirim-imalat) èStrateji geliştirme è Ürün geliştirme è Müşteri tasarim ve desteği è Siparişin yerine getirilmesi èİmalat kapasitesi geliştirimi.

Diğer örnek organizasyon yapıları:

İş süreçlerinden yola çıkarak IT sektöründeki organizasyonlara da göz atmak gerekir.

Şirket 1: (yazılım satıcısı)

*Satış ve pazarlama yöneticisi
*Pazarlama ve iş ortakları grup yöneticisi
*Proses sektörü iş birimi yöneticisi
*Kesikli üretim sektörü iş birimi yöneticisi
*Savunma ve sağlık iş birimi yöneticisi
*Tekstil ve mağazacılık iş birimi yöneticisi
*Finans ve insan kaynakları iş birimi yöneticisi

Şirket 2: (üretim yapan şirketin IT departmanı)

Bilgi Teknolojileri ve Stratejik Planlama Koordinatörlüğü altında,
*Sistem geliştirme
*Yazılım
*Teknik

Şirket 3: (donanım satıcısı)

*Kurumsal Sistemler
*PC Sistemleri
*Kanal ve KOBİ satış
*Büyük Müşteriler Satış
*Compaq Müşteri Hizmetleri
*Finans ve İdare
*İnsan Kaynakları
*Hukuk Danışmanı
*Ağ Çözümleri ve Sistem Entegrasyon Hizmetleri
*Pazarlama ve E-Ticaret

Yarın-Neler olacak?
1. Bir şirketin, süreçlerine değişim mühendisliğini uyguladığında:
İş birimleri işlevsel bölümlerden süreç ekiplerine doğru değişir.
İşler, basit görevlerden çok boyutlu işlere doğru değişir.
İnsanların rolleri değişir - kontrol edilenden yetkilendirilene.
İşe hazırlanma değişir - yetiştirmeden eğitime.
Performans ölçüm ve ücret politikalarında odak noktası değişir - faaliyetten sonuçlara.
İlerleme kriterleri değişir - performanstan yeteneğe.
Değerler değişir - koruyucudan üretkene.
Yöneticiler değişir - amirden antrenöre.
Organizasyon yapıları değişir - hiyerarşiden sadeliğe.
Üst düzey yöneticiler değişir - skor tutucudan lidere.

2.Ayrıca...otoriteyi garantilemek için kurulan hiyerarşi önemli darbeler alacaktır.
….Piramit şeklindeki organizasyon yapıları ortadan kalkacaktır. Organizasyonlar çok daha basık hale gelecektir.
Daha da sonra organizasyon yapıları şebeke, network ağ şekline gelecektir…
Otoritenin kaynağı yapılar, kurallar, kontrol, disiplin, formel olarak tanınmış yetkiler olmaktan çıkacak bilgi olacaktır.
İnsanların yaratıcılıklarını, kapasitelerini daha iyi kullanabilmeleri için her türlü baskı, otorite, disiplin ve sistemler terkedilecektir.
Sorumluluklar kutulara, masalara ve koltuklara, merci, makam, pozisyon ve kadrolara değil, bireylere verilecektir.
….Şirket kültürü ön plana çıkacaktır.
Dikey karar alma prosesi, yerini yatay karar alma prosesine bırakacaktır.
Tüm yazılı kurallar, talimatnameler, yönetmelikler fevkalade azalacaktır.
Şirket merkezleri ve holdingler küçülecektir. Buralardaki kurmay ve destek görevliler fevkalade azalacaktır.
Sahadaki insanın önemi artacaktır,

3.Ayrıca… giderek esnekleşen çalışma biçimleri içinde gerek süreler bakımından gerek çalışma biçimleri bakımından gerek örgüt yapıları bakımından eski hiyerarşi, yüksek yapılar yok olacak ve basık, hiyerarşiyi azaltan, aradaki düzeyleri azaltan, daha çok katılıma, daha ademi merkeziyetçi yönetim tarzlarına yönelen yapılar içinde etkinliğin artacaktır.
Amerika'da vasıflı işgücünün artması ve bireyselliğin ön plana çıkması bireysel iş hukukunun ağırlık kazanmasına neden olacaktır.
Belli mekanlarda işlerin yeniden dizaynı, işlerin işçileri tatmin edecek şekilde yeniden dizaynı üzerinde durulacaktır.
Öğrenim gücü yükselen bir iş gücü, hayattan daha fazla şeyler bekleyecektir.
21. yüzyılda ergonomi, işçi sağlığı ve güvenliği ile cinsel taciz konuları önem kazanırken kadın hakları ve ücret eşitsizliği önemini kaybedecektir.

Yararlanılan kaynaklar:

*Pazarlama-Prof.Dr. Ömer Aşici-1979-1.Baskı-İzmir-İİBF- Memleketimizde
Standardizasyon Çalişmalarinin Tarihçesi
*Mpm-refa, Planlama ve yöneltme yöntem bilgisi, 1985
*Mpm-refa,İş etüdünün temelleri, 1971
*Türk Standartları Enstitüsü - ISO 9000 kalite güvencesi ve yönetimi - eğitim notları
*Türk Standartlari Enstitüsü - kalite güvencesi eğitimi el kitabi 7/6/95
*Her Nezaretçi Neleri Bilmelidir? -Lester R.Bıttel Çimentaş-Dyo-Metaş ortak yayını 1969
*Sistem analizi ve planlama - M.Özel Ergen E.Ü. Mühendislik Fakültesi Bilgisayar Bilimleri Mühendisliği Bölümü - Ege Üniversitesi Basimevi -
*1988.T.C. Ziraat Bankası Bilişim Personeli Yönetmeliği- Resmi Gazete 19 Eylül 1996 Sayı:22762
*Çalışma Hayatında 21. Yüzyılın Yeni Ufukları - Mess 1995- Prof.Dr. Haluk Erkut
*Verimlilik dergisi, sayı 1998/3
*IBM Systems Journal Vol 33 No:2 1994
*E.Ü. İİBF İşletme Bölümü - İnsan Yönetiminde Kalite Boyutu Sempozyumu-1998
*Değişim Mühendisliği-Mıchael Hammer ve James Champy- Sabah Yayınları 2.baskı
*Endüstrİ Mühendisliği ve Üretim Yönetimi El Kitabı- Prof Dr. İlhami Karayalçın- ITÜ
*Endüstriyel Sistem Analizleri- Sedat Şarman-1992- 9 EÜ.Mühendislik Mimarlık Fakültesi
*Bilişim Projeleri Yönetimi El Kitabı - Ağustos/98 - Taslak Çalışma
*Yönetim Uygulaması-Peter F. Drucker-İnkilap Kitabevi-1996
*TQM for Informatıon Systems Management-James Cortada-Mc Graw Hill-1996

Memet Özkan

Yazarın notu: Bu yazı 1998 yılında yaptığım bir çalışmadan kısaltılarak aktarılmıştır. Kimi yerde bilgi veren içeriği, kimi yerde de 1998 yılını, 2001 yılı trendleri ile kıyaslama imkanı sunduğu için tekrar yayınlanmasında yarar görüyorum.