ERP PROJELERİ ÖNCESİNDE

Aşağıdaki yazı, bir şirketin uygulamaya alacağı ERP projesi kapsamında danışman şirketi ile beraber masaya oturmadan önceki düşüncelerini içermektedir. Bu düşünceler hem danışmanlık şirketini, hem de kendi şirketini olumlu ve olumsuz tüm yönleriyle incelemesi itibarıyla, uzman bir bakış açısından projenin başarısına odaklanmakla beraber, konunun uzmanı olmayan kişilere de ERP projelerinin yönetimi hakkında bilgi vermesi açısından irdelenmelidir:

ERP projeleri öncesinde, özellikle müşterinin bilmesi gereken husus olarak, danışmanlık şirketlerinin bir projeye teklif verirken genelde tereddüt ettikleri en önemli noktanın müşteri ihtiyaçlarının belirsizliği olduğunu söylemeliyiz. Bu belirsizliklerin ana kaynakları şunlardır:

1.1. İnsan kaynakları departmanları genelde işe alma, devam takip ve bordro üzerine odaklanmışlardır. Bu yüzden organizasyondaki birimlerin ve çalışanların yetki ve sorumlulukları yüzeysel tarif edilmiştir veya hiç yoktur. Bu tarifler o anda yönetimde olan yöneticilerin veya çalışanların inisiyatifindedir. Bu yüzden şirket bünyesinde yapılan işler kişiye bağımlı ve tanımsızdır. Büyük organizasyonlarda bir işi yapan birkaç kişi varsa ve bunlar değişik lokasyonlardaysa süreç yönetim farklılıkları oluşur. Bu farklılıklar proje kapsamında eksik kalan noktalar olarak canlı kullanımda veya proje safhalarında yeniden tarifleme ihtiyacını doğurur. Örnek olarak satınalma süreçlerini verebiliriz. Değişik iki lokasyonda iki satınalma elemanı olsun. Bir satınalmacı kontrat/sözleşme bazlı satınalma ve çoklu yönetim kademelerinin onayı ile tedarik sürecini yönetiyor, diğeri pazarlık usülü piyasa koşullarına göre telefonla iş bitiriyorsa bu iki süreç mutlaka gözden geçirilmeli ve yeniden yapılandırılmalıdır. Çünkü bu sürecin devamı olan finansman ve satıcı cari süreçleri de aynı nedenden ötürü farklılık arzedecektir. Burada denetim ve kaynak optimisazyonu yapılamıyacaktır. Bütün olarak sistemi irdelersek belki sonuçta, süreçlerin yeniden yapılanması yanında reorganizasyon ihtiyacı da oluşacaktır. Olaya böyle yaklaşmayıp her ikisinin de sisteme geçirilmesi ve gerçekleştirilmesi istenirse proje süresi ikiye katlanır. Veya sistemlerin limitleri zorlanmaya başlar ve tıkanır. Çözümsüzlükler oluşur.

1.2. Projeler genellikle organizasyonların tali işi olarak benimsenir. Çünkü organizasyonların asıl işleri acildir. Çark dönmelidir. Bu ikilem her zaman projelerin sağlıklı yürümesini engeller. Bu durumda tüm sorumluluk danışman şirketlere verilir. Böylece danışman, kendi bilgisi dahilinde (ki hiç bir zaman müşteri kadar bilemez) süreçleri tasarlar. Bu durumda iş bitiminde eksik veya yanlış bir sistem ortaya çıkma olasılığı vardır. Yeniden düzeltme ve geliştirme maliyetine de katlanılır.

1.3. Araba kullanan herkesin ehliyeti olmasına rağmen, nasıl bir araba alındığında beraberinde neler yapılmalı-neler yapılmamalı gibi bilgiler yazılı olarak veriliyorsa, şirketlerin de süreçlerin yönetiminde işlerin hangi sırada ve nasıl yapılacağını yönetim talimatlarında belirtmesi gereklidir. Eğer böyle tarif edilmiş dökümanlar yoksa danışman bunları proje esnasında deneme-yanılma yöntemiyle keşfetmeye çalışır. Doğal olarak bazı şeyler atlanır. Bunun sonucunda da yarım kalan veya yanlış tanımlanan süreçler ortaya çıkar.

1.4. Danışman kişiler sektörü tanıma deneyimine göre müşteriye yardımcı veya engel olabilirler. Çünkü müşteri, danışmanın ne dediğini, kurulacak sistemin olanaklarını tam olarak bilmediği için zorluk içerisindedir. Bunun tam tersi olarak, danışman da sektörü iyi bilmediği için ihtiyaçları iyi yorumlayamaz ve yanlış, işletilmesi zor çözümler üretir.

1.5. Bu tür projelerde en önemli nokta kaynak ve zaman yönetimidir. Bu durum, her iki taraf için geçerlidir. Müşteri sadece maliyet gözlüğüyle işe başlarsa zamanın tuzağına düşer. Çünkü bitti sanılan proje uzun zaman sürünür. Aksine projenin maliyeti daha sonra katlanır. Veya proje esnasında mükemmeliyet ön plana çıkarsa proje süresi uzar. Canlı kullanımda, tarif edilen yeni süreçler kullanıcıya yabancı ise benimsenmeme tehlikesiyle karşılaşılır.

Bu teşhislerin ardından, proje öncesinde alınması gereken yönetimsel kararlar aşağıdaki gibi sıralanabilir:

1. Projeye profesyonel proje lideri atanmalıdır.

2. Müşteri proje personeli deneyimli ve süreçleri en iyi bilen kişilerden oluşmalıdır.

3. Müşteri proje personeli, projeye söz konusu olan ERP sisteminin eğitimini almalıdır.

4. Danışmanlık proje ekibi, müşterinin şirketinde gerçek anlamda bir oryantasyondan geçirilmelidir.

5. Projeler mutlaka sade, yalın ve geliştirmeye açık olarak tasarlanmalı.

6. Projelerin sadece canlıya geçiş tarihi vardır, bitiş tarihi yoktur. Buna göre proje, fazlı yaklaşım ve versiyon mantığı ile yönetilmelidir. Bu büyüklükteki projelerin müşteri şirketlerinde daha önce hiç yaşanmamış olması, coğrafi ve idari olarak dağıtık yapıda olması nedeniyle başarı ancak küçük adımlarla, safhalı geçiş ile mümkündür. Canlıya geçiş süreci de aynı şekilde fazlı olarak belirlenmelidir.

7. ERP projeleri yeniden yapılanma fırsatıdır. Bu fırsatlar mutlaka değerlendirilmelidir.

8. ERP sisteminin genel prensipleri dışına çıkılmamalıdır. Her müşteriye özgü ilaveler gelecekte problem kaynağı olabilir.

9. Yönetim, projeye mutlaka finansal proje performans kriterleri tanımlamalıdır.

10. Ana veri stratejik kararları, üst yönetim tarafından proje öncesi hızla alınmalıdır.

11. Proje hayata geçmeden önge planlanan veya düşünülen reorganizasyonlar varsa mutlaka canlıya geçişten önce tamamlanmalıdır. Bilhassa tekrarlanan işler merkezileştirilmelidir (üretim /stok yönetimi hariç).

12. Proje esnasında grup şirketlerinde oluşmuş bilgi ve deneyim, sonuna kadar kullanılarak danışmanlık ihtiyacı minimize edilmelidir.

13. Diğer grup şirketlerinde (varsa) canlı kullanımda olan ve yerleşmiş uygulama senaryoları şirkete danışmanlık onayı ile adapte ederek kullanılmalıdır.

14. İnsan Kaynakları projesi de paralel başlatılmalıdır.

15. Bütçe yapılanması çerçevesinde ve proje kapsamında gerekli alt yapılar kurulmalı ve bütçe/fiili karşılaştırmaları yapılabilmelidir.

16. Danışmanlık personeli mümkün olduğu kadar az sayıda ve deneyimli kişilerden seçilmelidir.

17. Proje fazları canlıya geçirilmeden önce mutlaka gerçek kullanıcılar tarafından paralel testte tabi tutulmalıdır.

18. Projenin ilk adımında olmazsa olmazlar dışında ek yazılımlar yaptırılmamalıdır.

19. Raporlama istekleri proje esnasında oluşturulmalı ama yine de “olmazsa olmazlar” dışında kalanlar, “gelecek plan” olarak planlanmalıdır. Ve bu tür istekler mutlaka grup içi kaynaklar tarafından gerçekleştirilmelidir.

20. Diğer grup şirketlerinde oluşmuş olan FORM, BELGE vb. standartlar bu projede aynen benimsenmelidir.

21. Proje esnasında şirket (varsa holding) bünyesinde “Problem çözme ve sistem geliştirme ekibi” oluşturulmalıdır. Çünkü proje bitişinden sonra parça parça alınan danışmanlıkların (ki bunların çoğu operasyonel problemlerin giderilmesidir) maliyeti oldukça yekün tutar.  

Hamza Cihan Sarı

Vestel ve Zorlu Holding

Sistem Geliştirme ve Denetim Yöneticisi

(Yazar hakkında: Hamza Cihan Sarı, değişik sektörlerde uzun yıllar BİM yöneticiliği yaptıktan sonra, Vestel Danışmanlık’ta Projeler Genel Müdür Yardımcısı olarak görev yapmış, halen Vestel ve Zorlu Holding Sistem Geliştirme ve Denetim Yöneticisi olarak çalışmaktadır.)