BİR DEĞİŞİMİN ÖYKÜSÜ
– NISSAN’IN HİKAYESİ
27
Mart 1999’da Renault ve Nissan firmaları stratejik ittifak yaparak
otomotiv sektöründe iş birliği yapmak amacıyla biraraya geldiklerinde o
tarihe kadar oluşturulmuş olan en büyük otomobil üreticisi haline
geldiler. Nissan firması dünya çapında ürettiği otomobillerin güvenilirliği,
mühendislikte gösterdiği yetenek ve çok iyi bir üretim kapasitesine
sahip olması ile biliniyordu. Renault firması ise yenilikçi tasarımları,
üstün pazar gücü ve başarılı maliyet yönetimi ile tanınan bir
markaydı. Bu birleşme her iki taraf içinde büyük avantajlar içeriyordu.
Nissan’ın kuzey Amerika’da sahip olduğu pazar gücü, Renault’un
buradaki boşluğunu kapayacak ve Renault’un yüksek sermayesi sayesinde
nissan’ın borç yükü hafifleyebilecekti. Bununla birlikte her iki
firmada küresel anlamda daha rekabetçi kalabilecek ve ürünlerinin tüm dünyaya
daha etkin bir şekilde yayılmasını sağlayabilecekti. Fakat
buradaki en önemli nokta, daha ziyade Nissan firmasının o anda içinde
bulunduğu durumdu. Dünyanın en önemli otomobil üreticilerinden biri
olan Nissan ekonomik bir bunalımın içindeydi ve bu çöküşün ardındaki
en önemli neden tasarruf kaynaklı kararlardı. Nissan 8 yıldır kara geçmek
için çabalıyordu ve bu yüzden kar
miktarları son derece düşüktü. Marka gücünün eksikliğinden dolayı,
Amerika’da sattığı her bir araba için 1000$’lık bir ödün verildiği
tahmin ediliyordu. Satın alma maliyetleri ise Renault ile karşılaştırıldığında
%15 ila %25 oranları arasında daha yüksekti.
Bununla birlikte ürün geliştirmeye ve piyasaya yeni modeller çıkarılmasına
ara verilmiş, Avrupa ve Amerika pazarlarına kıyasla son derece demode araçlar
piyasaya sürülmüştü. Nissan’ın sahip olduğu fabrikaların üretim
kapasitesi ise, şirketin ihtiyaçlarının çok üstündeydi. Bir örnek
vermek gerekirse, fabrikalar her yıl Nissan’ın sattığı otomobil
miktarından neredeyse bir milyon araç daha fazla üretebilecek
kapasitedeydi. Tüm bunların
sonucu olarak Nissan, daimi işletme kaybına, artan yatırım sıkıntısına
ve neredeyse kronikleşmiş hale gelen nakit ve borç darboğazına girmiştir.
Her ne kadar Nissan bu sıkıntıya düşecek kapitale sahip değilse de bir
değişimin yapılması kaçınılmazdı. Böylece RRenault’un
cceo’su olan Louis Schweitzer, Nissanı
tekrar ayağa kaldırabilmek için eski bir mühendis olan ve günümüzde
artık dünyadaki en başarılı ceolarından biri haline gelmiş olan Lübnan
asıllı Carlos Ghosn’u Nissan’ın başına ceo olarak atamıştır. Carlos
Ghosn’nun yaptığı ilk iş bir kurtuluş planı hazırlamak olmuştur.
Hazırlanacak olan bu plan bir yandan yapısal ve örgütsel değişiklikleri
içermeli, diğer bir yandan da şirketin kurum kültürüne ve kimliğine
zarar vermemeliydi. Çünkü uygulamaya konacak olan bu tip kurtuluş
planlarında ve stratejik evliliklerde başarılı olabilmek için sadece şirket
yapısında gerçekleştirilecek örgütsel ve endüstriyel değişiklikler
tek başına yeterli değildi. Aynı
zamanda mevcut personelin onurunu, özlük haklarını ve motivasyonunu da
korumak gerekliydi. Bu yüzden kurtuluş planı esas olarak iki misyon üzerine
oturtulmuştu: birincisi mevcut zihinsel yapıyı günün şartlarına ve
modern yönetim ilkelerine göre değiştirmek, ikincisi ise gerek müşteriler
için olsun gerekse çalışanlar ve yöneticiler için olsun yüksek
seviyede bir güven duygusu yerleştirmekti. Üç
yıldan kısa bir süre içerisinde nNissan
yeniden kara geçen bir kuruluş olmuştur. Bu da iki şekilde sağlanmıştır:
öncelikle şirketin devamlılığı için tepeden inme bir plan empoze
edilmesi yerine, nissan’ın yöneticileri yapılması gerekli radikal değişikleri
hayata geçirebilmek için çapraz fonksiyonlu ekipler (cross-functional
teams) halinde organize olmaya ikna edilmiştir. İşletme’nin farklı düzeylerinden
ve departmanlarından gelen uzmanlar sorunlara değişik bakış açıları
ve çözümler getirerek şeffaflık ve değişimi sağlamışlardır. Bu şekilde
yenilik ve değişim kavramları ile kurum kültürünü koruma kavramı
birbirlerine feda edilmemiştir. Başarıya ulaşmada ikinci kriter ise, tüm
çalışanların ve yöneticilerin başarı kazanmaya olan inancı ve ekip
ruhu ile yapılmış olan çalışmalardan kaynaklanmaktadır. Nissanda çalışan
her birey ilerlemeye ve gelişime baştan beri açık olmuş, değişimi gerçekten
kabul ederek benimsemişlerdir. Kurtuluş
planında yer alan diğer ana konular ise şunlardı: Maliyetleri
azaltmak, Kaliteden
ödün vermemek, Teknolojik
yatırımlara önem vermek, Nissan
markasını yeniden yapılandırmak, Teknolojik
temelli iletişim ve reklam kampanyalarına önem vermek. Nissan’ın
kuruluş planında karşılaşılan problemler ve üretilen çözümler ise
şu şekilde olmuştur: 1
– Keiretsu yatırım sisteminden kurtulmak, Japon
şirketlerinin çoğu kendilerinden daha küçük olan şirketlere yatırım
yaparak onlarla bir çeşit ortaklık kuruyorlardı. Böylelikle büyük
firmalar, küçük firmalardan hammadde ve/veya yedek parça alarak bu şirketlerin
başarısına katkıda bulunmuş oluyorlardı. Japon yönetim kültüründe
uzun zamandır var olan bu sisteme “keiretsu yatırım sistemi”
denmektedir. Fakat
bu sistem ana firmayı finansal olarak zorlamakta ve ileriye dönük yatırımlar
yapılmasına engel olmaktaydı. Tedarikçi
firmaların ayakta kalmasını sağlamak için yapılan bu harcamalar
en sonunda nissan’ın çok yüklü bir borç stokuna sahip olmasıyla sonuçlanmıştı.
Bu durumdan kurtulmanın yolu ise ana firmanın rolünün yeniden tanımlanmasından
geçmekteydi. Böylece nissan sıfır stok
ile çalışmaya ve ihtiyaca göre hammadde ve yedek parça alımına başlamıştır.
Hissedar olduğu şirketlerdeki hisse oranını azaltmış ve buradaki işgücünü
eğiterek daha kaliteli ve daha ucuz parça üretimini gerçekleştirmiştir.
Nissan yine bu küçük şirketler üzerindeki yatırımlarını azaltmıştır.
Değersiz yatırımlar elden çıkarılarak maliyetler düşürülmüştür.
Bunların sonucunda borç yükü hafifletilmiştir. İhtiyaç gerektiğinde
insan kaynağı alımında ise bu küçük şirketlerdeki çalışanlara öncelik
verilmiş ve bu şekilde ilişkiler güçlendirilmeye çalışılmıştır. 2
– Organizasyon kültüründe yapılan değişiklikler Japonlar
uzun yıllardır gelenek ve göreneklerine bağlı olan bir millet olduklarından
dolayı bu felsefe genelde kurum kültürü ve kimliğine de işlemiştir.
Bu yüzden nissanda uzun zamandır çalışan
personel, performanslarına bakılmaksızın yüksek ücretler ile istihdam
edilmekteydi. Oysa ki pek çok endüstrileşmiş ülkede yaş, cinsiyet, mülkiyet
gibi ayırımlar çoktan etkisini kaybetmiştir. Gösterilen performans ise
daha önemli bir kriter haline gelmiştir. Elbette genç çalışanların
performanslarından dolayı üst pozisyonlara terfi etmeleri bir miktar
problem yaratmıştır. Ancak yeni nesil çalışanların, yaşlı personel
ile birlikte çalıştırılarak onlardan bilgi, beceri ve tecrübe
edinmeleri sağlanmıştır. Genç çalışanlar yaptıkları işlerde yeri
geldiğinde yaşlı çalışanlara danışarak onlardan kurum kültürünü
ve işleyişini öğrenmişlerdir. Yapılan bu uygulama ile genç çalışanlar,
analitik düşünme ve problem çözme yeteneklerini geliştirmişler, daha
donanımlı ve kalifiye hale gelmişlerdir. Ayrıca bu yolla yaşlı çalışanlar
küstürülmemiş ve genç çalışanlara yol göstererek bir çeşit danışmanlık
yapmaları sağlanmıştır. Verimsiz
çalışan ve gerekli olmayan personel işten çıkarılarak şirket
küçültülmüş, üretim hattı tepeden tırnağa yenilenmiştir. Çalışanların
hepsi şirketin kurtuluş planı ve politikaları doğrultusunda yeniden eğitilmiş,
yeni hedeflere odaklanmaları konusunda çalışmalar yapılmış ve “büyük
bir ailenin fertleri” olarak motive edilmişlerdir. Bu şekilde üretimde
kalite ve verimlilik sağlanmıştır. Yönetim
kurulunda da bazı değişiklikler yapılmıştır. Şöyle ki: Japon yönetim
sistemine göre yönetim kurulu 40 – 50 kişiden oluşacak kadar geniştir.
Yönetim kurulunda YK Başkanı, genel müdürler, genel müdür yardımcıları,
kıdemli müdürler ve firma dışından birkaç üye bulunmaktadır. Ancak
kurul, üye sayısının fazlılığından ötürü sık sık
toplanamamaktadır. Nissan’da ise bu sayı 10 kişiye indirilmiş ve yönetim
kuruluna sadece firmanın departman liderleri olan üst düzey yöneticiler
dahil edilmiştir. Genel müdürler ise ileride bahsedilecek olan çapraz
– fonksiyonlu ekiplerin başına geçirilmiştir. (bk: CFT Pilot) 3
– Ücret sisteminin yenilenmesi İşletmelerde
karı ve verimliliği arttırmanın bir başka yoluda aynı zamanda çok önemli
bir güdüleyici olan ücret sisteminden geçmektedir. Yapılacak performans
analizi ve değerlendirmesi sonucunda maddi olarak bunun ücretlere yansıtılması
gerekmektedir. Japon ücret sistemine göre ücret düzeyini belirleyen faktörler
şu şekildedir: Eğitim
başarısı: ücretin başlangıç konumunu belirler. Mezun olunan okullar,
kalitesine ve büyüklüğüne göre sıralanır ve bu sıralamaya göre maaş
belirlenir. Kıdem
ve yaş: ücret basamağında kıdem faktörünün önemi, deneyim ve
beceriye değer verme anlamına gelmektedir. Aynı işi gören yaşlı çalışan
ile genç çalışan arasında ücret eşitsizlikleri mevcuttur. Bunun
sebebi ise geçim için yapılan temel harcamaların daha kıdemli çalışanlarda
daha fazla olduğu varsayımına dayanmaktadır. Ailevi
sorumluluklar: bir erkeğin evlenme yaşına geldiği dönemlerde maaşı da
göreceli olarak artmaktadır. Bu daha çok 25 ila 40 yaşları arasında görülen
bir durumdur. Ayrıca
ücret, devamlılık ve unvana
göre giydirilmekte ve pek çok sosyal yardımlarla birlikte zenginleştirilmektedir.
Çalışanlara o yıl kendilerine ödenen toplam ücretin 1,5 – 2 katı
kadar da emeklilik ödeneği verilmektedir. Batı
ülkelerinde uygulanan ücret sistemine göre tepe yöneticiler, kardan pay
almakta ve hisse verilerek şirkete ortak edilmektedirler. Oysa Japon ücret
sisteminde, tepe yöneticilere kardan herhangi bir pay verilmiyordu. Bu şekilde
olan bir ücret yönetimi sisteminde, firmayı ileriye götürecek fikirleri
ortaya çıkaran kişiler belli bir maddi doyumsuzluk içindeydiler. Hazırlanmış
olan kurtuluş planı uygulamaya konduktan sonra bu durum tamamıyla düzeltilmiştir.
Şirket artık kara geçtiğinde, kar oranı performansa göre değerlendirilmekte
ve buna göre personele pay edilmektedir. Tepe yöneticilere hisse senedi
verilmesi yoluyla şirkete ortak olmaları gibi çeşitli maddi opsiyonlar
tanınmıştır. Firmada çalışanların yeni önerilerde bulunması ve şirketin
durumuna faydalı olacak yeni bir çalışma sisteminin getirilmesi gibi
ortaya çıkarılan işlevsel fikirler karşısında verilen teşvik
primleri de grup düzeyinden bireysel düzeye çekilmiştir. 4
– Sorumluluk kabulü ve şeffaflığın temini Nissan
firmasındaki bir başka sorun ise sorumlulukların kabul edilmemesinde yaşanıyordu.
Şirket kar etmediğinde satış kadrosu ürün tasarımcısını, ürün
tasarımcı mühendis kadroyu, mühendis kadro ise pazarlama departmanını
suçluyordu. Tokyo Avrupa kısmını, Avrupa kısmı tokyoyu suçluyordu. Bu
problemin temelinde, yöneticilerin ve çalışanların sorumluluk ve görev
alanlarının yeteri kadar net bir şekilde tanımlanamamış olması vardı.
Ayrıca yönetim kademesinde yer almanın yolu da, iş görenin kendi çalışması
kadar, diğer çalışanlarında yaptıkları işlerin sorumluluğunu üstlenmesinden
geçiyordu. Bu da zaman zaman karar alımını ve harekete geçmeyi olanaksız
kılıyordu. Gerektiğinde fikirleri alınan Japon danışmanlar ve
koordinatörler ise işletme sorumluluğuna sahip olmayan ve sadece danışıldığında
görüş bildiren kişilerdi. Bu
şekilde olan kadrolaşma değiştirilmiş ve danışmanlarda dahil olmak üzere
herkesin görev yetkileri, tanımları ve sorumluluk alanları yeniden şekillendirilmiş,
çalışanların karar alımına aktif olarak katılmaları sağlanmıştır.
Çalışanlara yaptıkları hataları telafi etme ve yanlışlarını
cesaretle düzeltme olanakları da tanınmıştır. Hatta bu yapı Renault
dan gelen elemanlara da aynı şekilde uygulanmıştır. Kurtuluş
planı ile birlikte üzerinde önemle durulan konulardan biride güven ve şeffaflığı
sağlamak ile ilgiliydi. Burada ilk iş olarak çalışanlara olan güven
belirtilmiş ve onların daha istekli çalışmaları sağlanmıştır. Bu
şekilde üst düzeyde konsantrasyon ve motivasyon sağlanmış, hatalar
azaltılmıştır. Şeffaflığın
sağlanması ise hiç kuşkusuz başka bir önemli noktaydı. Örnek vermek
gerekirse ücret farklılığından dolayı çalışanların birbirlerinin
ücretlerini hesaplayabilme olanakları yoktu. Pazarlama seviyesinde de şeffaflığa
ihtiyaç vardı. Çünkü nissan her ne kadar önemli bir firma olsa da
rekabet ve tanıtım olarak gerilerde kalmıştı. Bu yüzden şirketin
markaya yapmış olduğu iletişim yatırımları arttırılarak hem çalışanlara
hem de markaya prestij kazandırılmaya çalışılmıştır. Bir
şirkete güvenilmesi sadece o şirketin marka imajı, performansı ve kurum
kültürüne verdiği önemle değil aynı zamanda ne kadar şeffaf olduğuna
da bağlıdır. Burada bahsedilen şeffaflık kendini sadece bağımsız
denetim şirketlerine denetletmekten ibaret bir kavram değildir. Şeffaflık
demek “ bir şirketin düşündüğünün, söylediğinin ve yaptığının
arasında fark olmaması” demektir ki bu da kurtuluş planı ertesinde
nissanda başarıyla uygulamaya konulmuş başka bir kavramdır. Bu
şekilde temin edilmiş bir şeffaflık sayesinde daha açık, anlaşılır
ve güvenilir bir raporlama sistemi oluşturulmuş, çalışanların
istedikleri bilgilere daha kolay ulaşması sağlanmıştır. Departmanlar
arası iletişim bağı kuvvetlendirilmiş ve herkesin birbirinin neler yaptığından
haberdar olması ve bilgi sağlanması kolaylaştırılmıştır. Buna
parallel olarak karar alımı, analitik düşünme ve problem çözme hızı
artmıştır. Bu
felsefenin sağladığı bir başka yarar ise organizasyondaki bilgi akışının
artmasıyla şirketin öğrenen bir organizasyona dönüşmüş olmasıdır.
Kurum içi iletişime önem verilmiştir. Çalışanlar doğruyu söylediklerine
ve duyduklarının da doğru olduğuna inanmışlardır. Periyodik yapılan
toplantılarda üst yönetim tarafından alınan kararlar alt kadrolara da
duyurulmuştur. Bununla birlikte nissan firmasına ait olan tüm web
siteleri yeniden tasarlanmıştır. Şirketin finansal durumu, misyon –
vizyon ve hedefler, Renault ile yapılan stratejik ittifak, bilançolar,
raporlar, şirketten en son haberler ve uluslar arası ilişkiler ile ilgili
pek çok bilgi web site ve kurum içi bültenler aracılığı ile hem şirket
çalışanları, hem hissedarlar hem de müşteriler ile paylaşılmıştır.
Tüm bunlar şeffaflık kavramının uygulamaya konması ile gerçekleştirilmiştir.
5
– Marka imajına yapılan yatırımları arttırmak Kurtuluş
planının bir başka önemli noktası ise Nissan markasının saygınlığını
arttırmak ve küresel pazarda daha fazla dikkat çekmekti. Bundan dolayı
kurum kendisine yeni bir vizyon (insanların yaşamlarını zenginleştirmek)
ve misyon (Nissan, Renault ile birleşimle birlikte bütün paydaş çıkar
gruplarına mükemmel ölçülebilir değerler veren servisler ve tek ve
yenilikçi otomobil ürünleri sağlamaktadır) edindi. Marka
imajı konusunda da ciddi bir değişime giren nissan, yeni kimliğini
“beklentilerinizi değiştirin” sloganıyla yansıtmaya karar vermiştir.
Bu slogan nissan’ın yeni duruşunu ve tüketicisine vermek istediği
mesajı simgeliyordu. Slogana göre “değiştirmek” kelimesi hem nissanı
hem de potansiyel kullanıcıları hedefliyordu. Nissan için yenilikçi,
cesur ve atılgan bir devrin başladığını, müşteriler için de bugüne
kadar insanların zihinlerine yerleşmiş geleneksel otomobil anlayışından
sıyrılarak gerçekten beklentileri karşılayacak otomobiller
istemenin zamanının geldiğini anlatıyordu. Bu
nedenle nissan, tüketicilerin ihtiyaçlarını karşılamanın ötesine geçerek,
beklentiler üzerinde çalışmaya başladı. Tasarım konusunda cesur ve
orijinallik dolu bir anlayış benimsendi. Nissan
yapmış olduğu tasarımlarla, alışılagelmiş otomobil anlayışının
dışına çıkarak tüketiciyle birebir ilişki kurabilen araçlar
yaratmaya başladı. Burada ulaşılmak istenen asıl nokta, kullananlara
“benim otomobilim” dedirtebilecek projeler sunmak ve bu alanda kendi
standartlarını belirlemekti. Zaten yenilenen ve değiştirilen akıl dolu
tasarımlarıyla Primera ve
Micra gibi otomobiller ile nissan kısa zamanda hak ettiği ilgiyi geri
kazanmış ve satışlar hızla artmıştır. Yeni ürün tasarımlarına hız
verilmiş, 2001 yılı içerisinde 5 yeni model piyasaya sürülmüştür.
2004 yılı itibariyle bu rakam 13’e çıkarılacaktır. 6
– Çapraz fonksiyonlu ekiplerin (cross – functional teams) yaratılması Kelime
anlamı ile çapraz fonksiyonlu ekipler, grup üyelerinin işletme’nin çeşitli
fonksiyonlarından bir araya gelmesi ile oluşturulmuş olan çalışma
gruplarıdır. Nissanda ki kurtuluş planının ilk aylarında dokuz adet çapraz
fonksiyonlu ekip oluşturulmuştur. Her bir ekibin başında yönetim kurulu
tarafından seçilen ve CFT Pilot diye adlandırılan birer adet genel müdür
atanmıştır. Ekiplerdeki personel, CFT Pilot tarafından, firma içerisinde
farklı departmanlarda çalışan ve sorumluluk düzeyleri eşit olan orta düzeydeki
yöneticilerden seçilmiştir. CFT Pilotlar ise, nissan’ın operasyonel
problemlerini yakından bilen, deneyimli yöneticiler arasından seçilmiştir.
Oluşturulan bu 9 ekibin sorumluluk ve çalışma alanları ise; araştırma
– geliştirme, organizasyon, finans ve maliyet, satış ve pazarlama, üretim
ve lojistik, yönetim – idare, satın alma, iş geliştirme ve karmaşık
ürün ve parça yönetimi departmanlarından oluşuyordu. Hepsinin ana amacı,
nissan’ın performansının arttırılması ve büyümeyi sağlayacak
fikirlerin açığa çıkarılması idi. Ekipler
öncelikle şirketin çalışma biçimini 3 ay boyunca izlediler. Daha sonra
görüş ve önerilerini bildirdiler. Öncelikli ekiplerde on kişi vardı,
fakat daha sonra bu sayının yeterli olmadığı anlaşılınca her biri
maksimum on kişiden oluşan alt – ekipler oluşturuldu. Örnek olarak, üretim
ve lojistik ekibinin altında, verimlilik, kapasite kullanımı, üretim
planlama ve yatırım konularında çalışan 4 alt – ekip bulunmaktaydı.
Bu oluşum sonucunda çapraz fonksiyonlu ekiplerde yaklaşık 500 kişi çalışmaya
başladı. Ayrıca her çapraz fonksiyonlu ekibin başına yönetim
kurulundan ikişer adet yönetici seçildi. Bunun sebebi ise bu iki yöneticinin
iş birliği yaparak daha çok efor sarf etmeleri, böylelikle yeri geldiği
zaman beyin fırtınası tekniklerini de kullanarak birbirlerini
dengelemeleri ve en doğru sonuca ulaşmaları isteği idi. Yapılan bu çalışmalar
sonucunda işletme maliyetleri de düşürüldü. Hemen hemen aynı işlevi
gören kaliteli fakat daha ucuz parçalar kullanılarak maliyetler aşağı
çekildi. Her ay düzenli olarak yapılan toplantılar ile ekiplerden
brifingler alındı. Bununla birlikte bu ekipler, Nissan’ın kurum kimliğini
ve kültürünü koruyarak devamlı surette geliştirildiler. Ayda bir ve yılda
bir ise yapılan çalışmalar sonucunda elde edilen sonuçlar tüm yönetim
kurulu ve ceo Carlos Ghosn tarafından değerlendirilip incelendi. Oluşturulan
çapraz – fonksiyonlu ekiplere bir örnek aşağıda verilmiştir: Takım
İş
geliştirme departmanı CFT
Liderleri Üretim
planlamadan sorumlu başkan yardımcısı Denizaşırı
satış ve pazarlamadan sorumlu başkan yardımcısı CFT
Pilot Üretim
planlamadan sorumlu genel müdür Alt
- ekipler Satış
ve pazarlama, mühendislik, üretim, kapasite ve ürün planlama Sorumluluk
ve çalışma alanları Marka
kimliğini geliştirmek, yeni ürün fırsatları yaratmak, sürdürülebilir
büyümeyi ve karlılığı sağlamak, tedarik sürelerini kısaltmak, ürün
gelişimini sağlamak Hedefler 2002
sonuna kadar 22 yeni model geliştirmek ve Japon pazarına yeni bir mini car
modeli tanıtmak FİNANSAL
GÖSTERGELER
Kurtuluş
planı örgütsel değişim ile birlikte finansal hedeflerde içeriyordu.
Bunların arasında 2000 yılı itibariyle nissanı tekrar kar eden bir
kuruluş haline getirmek, 2002 yılı itibariyle faaliyet karını %4,5 oranında
arttırmak ve borç yükünü 5,8 milyar doların altına indirmek gibi
hedefler yer alıyordu. 2002 yılı sonundaki finansal durum ise aşağıda
gösterilmiştir: Konsolide
finansal bilgiler – yıllar
1998
1999
2000
2001
2002 Küresel
satış miktarı (x bin adet)
n/a
2530 2633 2597
2771 Net
satışlar (x milyar yen)
6580
5997
6090 6196
6829 Konsolide
faaliyet karı (x milyar yen)110
83
290 489
737 Net
kar / zarar (x milyar yen)
(28)
(684)
331 372
495 Net
kons.
ot.
borç (x milyar yen)
2041
1349
953 432
(9) Yatırım
getirisi (aktif verim.)
(%) n/a
1.3
7.5 12.7
19.8 Konsolide
faaliyet karı (%)
1.7
1.4
4.8 7.9
10.8 Çalışan
sayısı (x bin kişi)
n/a
148
133.8 128.1
127 Not:
kullanılan değişim oranı 120 yen = 1$ SONUÇ
Uygulamaya
konulan kurtuluş planı sayesinde nissan tekrar kar eden bir kuruluş
haline gelmiş, üç yıldan kısa bir süre içerisinde zarar etmekten
kurtularak 2000 yılı sonunda 2.8 milyar $ net kara geçmiştir. Başarıyla
gerçekleştirilen bu finansal hedefler bir f1 yarışı ile parallelik göstermektedir.
Bir f1 yarışında pilot sürekli olarak hızlanır, fren yapar, fren
yapar, hızlanır. Nissanda yapılan tüm çalışmalarda tıpkı buna
benzemektedir. Aşırı kapasitenin azaltılıp, talebe göre üretim yapılması
ile personelin birbirine karşı olan olumlu tutumları ve değişime karşı
olan isteklilik arasında pozitif bir korelasyon vardır. Bununla
birlikte gerek Nissan, gerekse Renault her zaman için birbirlerinin kurum kültürüne
ve bunun getirmiş olduğu farklılıklara karşı saygılı olmuşlar buna
paralel olarak her iki kuruluş arasındaki ilişkiler tam anlamıyla
dengelenmiştir. Karşılıklı yapılan uzman değişimleri sonucunda her
iki tarafta birbirlerinin deneyimlerinden çok önemli bilgiler edinmeye başlamışlardır. Sonuç
olarak söylemek gerekirse, elinizdeki kaynaklar ne kadar çok yada az
olursa olsun eğer şirket kültürü yeteri kadar güçlü ve değişime açık
değilse, bunları atılıma dönüştürmek hayli zordur. Sayılar bir şirketin
başarısını göstermek için her zaman doğru ve yeterli göstergeler değildirler.
Önemli olan çalışanların, müşterilerin, yöneticilerin, ortak çıkar
gruplarının ve kamuoyunun o şirketle ne kadar gurur duyduğudur. Bu
nedenle bir şirketi kurtarabilmek için önce insanlara odaklanmak, onları
hedefler doğrultusunda motive etmek, onlar için bir umut kaynağı olmak
ve sahiplik duygusunu yaratmak gerekmektedir. Tıpkı daha önceleri Sony ve
Toyota da ve şimdide Nissanda gerçekleştirildiği gibi.
Aziz
Uygar KILINÇ KİGeP
10. grup katılımcısı, B.A.
Gazi Üniversitesi İİBF
M.B.A.
Çankaya Üniversitesi YARARLANILAN
KAYNAKLAR
GHOSN,
Carlos, “ saving the business without losing the company”, Harvard
Business Review, January 2002, s.37 – 45 TÜZ,
Melek
Vergiliel, Japon ve Amerikan yönetim modeli (Türkiye uygulaması), Alfa
yayınları, 1.baskı, Bursa, Ağustos 2001, s. 38 – 43, 51 – 53 NAKİP,
Mahir, Açıklamalı işletme terimleri sözlüğü, Literatür yayınları,
1.baskı, İstanbul, Ekim 2001 http://www.businessweek.com/2001/01_02/b3714015.htm http://www.nissan-global.com/EN/IR/SUMMARY/ http://emagazine.credit-suisse.com/article/index.cfm?fuseaction=OpenArticle&aoid=7179&lang=en http://specials.ft.com/wmr2001/FT3YEIBQ6VC.html
|