|
YIKILAN
12 MİT James C. Collins ve Jerry I.
Porras’ın kaleme aldığı “Kalıcı Olmak” adıyla dilimize çevrilen
kitapta, iş hayatında yıkılan bir düzine mitten bahsediliyor.
Bu 12 miti kavramak girişimciler, şirket sahipleri ve çalışanlar için
kritik iş amaçlarına ulaşmada stratejik öneme sahiptir. Mit 1: Büyük bir şirket kurmak için büyük fikirler
gereklidir. Gerçek: Yapılmış olan araştırmaların sonucuna göre bir şirkete
büyük bir fikirle başlamak kötü bir fikir olabilir. Vizyoner şirketlerin
çok azı büyük bir fikirle harekete geçmiştir. Bugün 3M adıyla
bildiğimiz firma bir madencilik şirketi olarak işe başlamış ve başarısız
olmuştur. Sony ilk kurulduğunda başarısız birkaç girişimde bulunmuş
ve birkaç yıl şirket için ayakta kalabilmek bile çok zor olmuştur.
Erken dönemli girişimci başarılar değil, uzun vadede ayakta kalabilme
ve rekabet edebilme önemlidir. Mit 2: Vizyoner şirketler, büyük ve karizmatik vizyoner
liderlere ihtiyaç duyarlar. Gerçek: Karizmatik, vizyoner bir lider vizyoner şirketler için
kesinlikle gerekli değildir. Uzun vadede karizmatik liderlerin kurumlar için
zararlı olduğu bile görülmüştür, çünkü kurum liderini
kaybettikten sonra işler artık eskisi gibi yürümüyor. Oysa zamanı söylemek
yerine saati yapan liderlerin olduğu kurumlarda kalıcılık sağlanıyor
ve işleyen düzen aksamadan devam ediyor. Mit 3: En başarılı şirketlerin ilk ve en önemli amacı
maksimum kâr etmektir. Gerçek: Vizyoner şirketlerde hissedarlara en yüksek faydayı sağlamak
ya da kârı maksimum düzeye çıkarmak öncelikli amaç ya da dürtü
olmamıştır. Vizyoner şirketler paranın birincil öncelikli olmadığı,
önceliklerden sadece biri olduğu bir sizi amaçların peşindedirler. Kârı
ararlar ama bunun ötesinde öz değerler ve esas ideoloji doğrultusunda
yönlendirilirler. Buna rağmen vizyoner şirketler kâr güdülü şirketlerden
daha fazla kazanırlar. Mit 4: Vizyoner şirketler bir dizi ortak “doğru” öz değerlere
sahiptirler. Gerçek: Vizyoner şirket olmanın tek bir “doğru” öz değerler
grubu yoktur. Gerçekte vizyoner olan iki firma farklı öz değerlere ve
ideolojilere sahip olabilirler. En önemli değişken şirket
ideolojisinin içeriği değil, ona ne derece inandığı ve ne derece
tutarlı yaşadığı, soluduğu ve eylemlerinde ne derece tutarlı ifade
ettiğidir. Vizyoner şirketler “neye değer vermeliyiz” diye
sormazlar. “Tepeden tırnağa gerçekte neye değer veriyoruz” diye
sorarlar. Mit 5: Değişmeyen tek şey değişimdir. Gerçek: Vizyoner şirket temel ideolojisini sıkı sıkıya korur.
Değişim nadiren görülür ve moda akımlarla sürüklenip gitmezler.
Bir vizyoner şirketin temel amacı gökyüzündeki bir yıldız gibi yüzyıllarca
yol gösteren bir rehber olarak hizmet verebilmektir. Temel ideolojilerine
sıkı sıkıya bağlı olmalarına rağmen vizyoner şirketler, öz değerlerinden
ödün vermeden değişime ve adaptasyona olanak tanıyarak gelişim için
güçlü bir ivme gösterir. Mit 6: Kuvvetli ve sağlam şirketlerin hisse senetlerine oynamak
güvenlidir. Gerçek: Vizyoner şirketler tutucu görünseler de kendilerine
inanılmaz hedefler koyarlar ve o hedefe ulaşmak için gereken herşeyi
yaparlar. Cesaret kırıcı ve korkutucu hedefler olabilir bunlar,
Boeing’in 707 serisi başarısızlığa uğrasaydı bugün Boeing diye
bir firmanın varlığından haberdar olmayacaktık. Fakat
bundaki heyecan ve zorluk, insanı içten içe ele geçirir ve dürtülerini
ateşler. Boeing’in genel müdürüne 707 başarısızlığa uğrarsa
naparsınız diye sorulduğunda verdiği cevap: “Neden daha hoş şeylerde
konuşmuyoruz. Mesela nükleer savaş?” Mit 7: Vizyoner şirketler herkes için çalışacak muhteşem
yerlerdir. Gerçek: Vizyoner şirketlerin temel ideolojisine ve öz değerlerine
bağlı olanlar bu şirketleri çalışmak için mükemmel yerler olarak göreceklerdir.
Oysa diğer taraftan bu kurum kültürünü yansıtmayan ve kendini o
kurumun bir parçası olarak görmeyenler mutsuz olacaklardır. Vizyoner
şirketlerde bunun ortası yoktur, ya o kuruma ait olur, onun bir parçası
olursunuz, ya da silinip gidersiniz. Mit 8: Çok başarılı firmalar en iyi ataklarını parlak, zor
ve karmaşık stratejik planlarla yaparlar. Gerçek: Vizyoner şirketler bazı ataklarını deneme-yanılma,
tecrübe, ve hatta tesadüfen yaparlar. Çok karmaşık stratejik planları
olmasından öte, net hedefleri vardır. General Electric’in girdiği
pazarlarda bir ya da iki numara olma hedefini kendine koyması gibi. Ya da
Post It’lerin çok güçlü bir yapıştırıcı üretmeye çalışırken
başarısızlığa uğranması sonucu dünyanın en zayıf yapıştırıcısı
olması gibi. 3M ise Post It’leri katma değer yaratan, ekonomik
değer üreten bir ürüne dönüştürmüştür. Mit 9: Şirketler köklü değişiklikleri başlatmak için dışarıdan
genel müdür görevlendirmeliler. Gerçek: Kitapta incelenen şirketlerin toplam 17 yüzyıllık yaşamında
dışarıdan genel müdür görevlendirilmesi yapılan yalnızca dört örnek
var. Vizyoner şirketler zamanla taze fikirlerin ve kayda değer değişikliklerin
içerden gelemeyeceği yönündeki geleneksel önyargıyı da yerle bir
etmişlerdir. Mit 10: En başarılı şirketler öncelikle rakibi altetmeye
odaklanmışlardır. Gerçek: Viyoner şirketler öncelikle kendilerini altetmeye
odaklanmışlardır. Rakipleri altetmek vizyoner şirketler için bir amaç
değildir, ancak bu “yarın nasıl bugünden daha iyi olabiliriz?”
sorusunu sürekli sormalarının ardından gelen bir sonuçtur. Ne kadar
başarılı olsalar, ne kadar ilerde gitseler de asla yeterince iyi
olduklarını düşünmezler. Mit 11: Keki hem yiyip hem de elinizde tutamazsınız. Gerçek: Vizyoner şirketler kendilerini “YA DA zorbalığı”
ile gaddarlaştırmazlar. Ya A ya da B’ye sahip olabilirsin diye saf
mantıksal bakışı kabul etmezler. İki şıktan biri arasında seçim
yapmayı reddederler. Stabilite ya da gelişme, içten yetişmiş yöneticiler
ya da köklü değişiklik, geleneksel köklü şirket kültürü ya da
bireysel özerklik gibi... Tam tersine onlar “VE’deki deha”yı
kucaklarlar. Hem A hem de B’nin peşinden gitmeyi tercih ederler. Mit 12: Şirketleri vizyoner yapan herşeyden önce “vizyon düsturları”dır. Gerçek: Vizyoner şirketler bugünkü büyüklüklerine çok fazla
vizyoner beyanatlar yaparak ulaşmamışlardır. Günümüz yönetiminde
popüler hale gelmiş vizyon, değerler, hedef, misyon veya ilham verici
sloganlar, vizyoner şirketlerle özdeşleştirdiğimiz temel özelliklerin
asla bitmeyen ifade edilmesi sürecindeki binlerce adımdan sadece
biridir. Vizyoner şirketlerin uyguladığı
ve kitapta bahsedilen önemli olduğunu düşündüğüm iki kavram daha
var: Pragmatik idealizm ve planlı fırsatçılık. Birinci kavram
hedeflere ulaşırken bir yandan da geleceği düşünerek hareket etmeyi,
ikincisi ise geleceği yakalamanın sürekli gelişimin bir sonucu olarak
fırsatları iyi değerlendirmekle mümkün olduğunu öğretiyor
bizlere... Fırsatların sevdiğim bir özelliği var, sizin kaçırdığınızı
bir başkası yakalıyor! Ve gelecek bugün başlıyor! Sözün Özü: Çoğu bir gecelik başarı gibi gerçekleşmesi 20 yıl sürdü.
Wal-Mart/Sam Walton Kaynaklar: (1) Kalıcı Olmak, Sistem Yayıncılık,
James C. Collins-Jerry I. Porras, 1999 Hakan TURGUT
(Yazar hakkında: Hakan Turgut, Marmara Üniversitesi İİBF İşletme Bölümü (İngilizce) öğrencisidir. Banka ve çokuluslu firmalarda, üretim, insan kaynakları ve finans alanlarında çalışmalarda bulunmuştur. JC International, İşletme Klübü, Teknoloji Yönetimi Derneği, Türkiye Bilişim Derneği üyesidir. )
|